« Le changement, mais pour quoi faire ? » Tous les collaborateurs impliqués dans le changement en entreprise peuvent légitimement en questionner l’utilité. Fusion d’entreprises, baisse ou changement d’activité, nouveaux locaux, changements au niveau de la direction, nouveau métier ou promotion… Autant de bouleversements qui peuvent déstabiliser les salariés.
Certes, le changement organisationnel va répondre à un besoin de l’entreprise. Néanmoins, il est également souvent une source d’inquiétude profonde pour les salariés, notamment quant aux impacts sur leur poste et leur bien-être. Comment accompagner le changement tout en diminuant les impacts négatifs sur le collaborateurs ? En s’appuyant sur la co-construction !
Le changement en entreprise impact le sens du travail pour les collaborateurs
Face au changement, les collaborateurs sont amenés à modifier leur représentation de l’entreprise : ils se questionnent quant à leur avenir et celui de leur organisation. C’est souvent sur la base de ces questionnements et des ces préoccupations que les collaborateurs vont se positionner comme alliés, indifférents ou opposants au changement (Noyé, 2004).
Les travaux de Bareil (2004) montrent en effet que le changement est source de différentes préoccupations normales qui se succèdent tout au long du processus (préoccupations quant à son poste, à l’organisation, etc.). Or, ces recherches mentionnent notamment qu’il est normal que certaines de ces phases fassent l’objet de résistance de la part des collaborateurs. C’est pourquoi la démarche d’accompagnement du changement ne doit pas viser à étouffer la résistance ou l’opposition naissante, mais doit prendre en compte les préoccupations des collaborateurs. Pour cela, l’idéal est de permettre à chaque salarié de participer à la conception du projet et à sa conduite.
Considérer les préoccupations par la participation des collaborateurs
Faire participer les collaborateurs au changement les rend acteurs du projet. Cette participation peut se décliner en plusieurs niveaux de la simple information des salariés, jusqu’à la coopération aux différentes étapes du changement, voire l’intégration des collaborateurs dans le pouvoir décisionnel. Co-construire, c’est donner le pouvoir aux collaborateurs d’influencer le changement en entreprise.
En faisant participer ses collaborateurs, un dirigeant accepte alors de transformer son entreprise dans le sens décidé en partie par les collaborateurs. Les préoccupations de chaque travailleur sont alors prises en considération et un réel partenariat peut ainsi naître. De plus, en disposant d’un réel pouvoir de décision, les collaborateurs deviennent responsables du projet, de sa réussite ou de son échec. Il est alors dans leur intérêt d’entraîner leurs équipes ou leurs collègues à s’engager dans le processus, et de devenir de véritables ambassadeurs du changement.
La co-construction redonne du sens au travail des collaborateurs
En responsabilisant chaque collaborateur dans le processus, la démarche de co-construction limite le sentiment de perte de sens. Les travaux de psychologie montre en effet que la perte de sens peut-être liée à différents facteurs (Gomez, 2016) :
- Un travail perçu comme peu utile,
- Des tâches répétitives, dont la finalité est invisible,
- La distance toujours plus importante entre le travailleur et le consommateur,
- La réduction le travail en objectifs comptables.
En d’autres termes, le sens est majoritairement lié à la perception qu’a le collaborateur d’être acteur de son travail, ainsi qu’à la perception de l’utilité concrète de ses réalisations.
Or, dans une démarche de co-construction, il n’est justement plus question pour les collaborateurs de subir les décisions, mais de redevenir des actifs, responsables qui retrouvent une place centrale dans l’entreprise. Et donc de retrouver du sens !
« La co-construction du changement, mais pour quoi faire ? » Pour mener le changement en entreprise, adopter une démarche de co-construction, vecteur de sens, permet d’intégrer les destinataires et leurs préoccupations pour qu’ils ne subissent pas passivement les évolutions nécessaires mais deviennent des acteurs actifs et responsables.
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Autrice de l’article : Domitille Duchange, étudiant Master PSTO à l’Université Catholique de Lille
Quelques références sur le changement en entreprise
- Bareil, C. (2004). Gérer le volet humain du changement. Québec, Canada: Transcontinental.
- Gomez, P-Y. (2016). Intelligence du travail. Paris, France: Groupe Artège.
- Noyé, D. (2004). Réussir les changements difficiles. Paris, France: Insep Consulting.
